Эффективная технология адаптации персонала в компании

Анастасия МельниковаНевозможно быстро и грамотно научить соискателя производить продукт без точного, пошагово описанного ввода в должность. Нужна технология. В моей компании адаптация сотрудника включает 3 этапа.

1 этап. Тестовая неделя.

Соискатель знакомится с коллегами, принципами работы в компании, внутренними правилами и законами. Насколько он готов взаимодействовать в команде, соответствует ли то, что он заявлял на собеседовании, реальности, подкреплено ли это его реальными действиями? Обычно этот период занимает 3-5 рабочих дней. Новый сотрудник помогает коллегам выполнять работу, задает вопросы и принимает для себя решение, по душе ли ему команда. На этом этапе оцениваются личные качества соискателя.

Наймом и введением в должность сотрудников компании у нас занимается отдел персонала. Основная цель руководителя отдела — этичные и продуктивные специалисты, введенные в должность. Менеджер отдела с помощью продажи идеи работы в компании и точной технологии быстрого введения в должность «проводит за руку» новенького сотрудника.

Менеджер по персоналу проводит экскурсию-знакомство с офисом, рассказывая, где кто находится из коллег, какие отделы есть в компании, показывает все технические помещения (кухню, туалет, гардероб и т.д.) и отвечает на все интересующие вопросы. Под конец экскурсии новичка обязательно подводят к организующей схеме, где показывают, на какую должность пришел человек, что будет входить в его обязанности и какой продукт ожидается.

Во время тестовых дней соискатель должен проявить себя и свои личностные качества, чтобы отдел персонала увидел — этот человек соответствует должности и сможет создавать свой ценный конечный продукт. А сам потенциальный сотрудник принял решение — подходит ли ему должность, команда и сама компания. Ведь коллектив имеет свои собственные правила и устои, соискателю нужно проявить себя в рамках легких задач и взаимодействия с коллегами. Затем либо принять эти правила и стать частью команды, либо покинуть компанию.

Личностные качества новичка оценивает менеджер по персоналу и непосредственный руководитель.

Во время тестовых дней задачи могут быть абсолютно разными, даже не относящимися к должностным обязанностям работника. Конечно, если это узкопрофильный специалист, например, бухгалтер, то задания будут более специализированные. А именно:

На период прохождения тестовых дней сотрудник находится в «стажерском корпусе», то есть около менеджера, который занимается введением его в должность. Во время испытательного срока новенький уже размещается за своим рабочим местом и мы стараемся, чтоб оно было поближе к руководителю (для легкости коммуникации). Конечно, это идеальная картина и не во всех сферах бизнеса реально размещать рабочие места новичков рядом с непосредственными руководителями.

Иногда тестовую неделю новичок проходит за 1-2 дня, ведь мы сами не заинтересованы, чтоб соискатель долго находился в неопределенном статусе. Мы работаем согласно законодательству, потому оплачиваем работу в тестовый период по хронометражу.

На разных должностях по-разному сотрудники справляются с тестовой неделей. Если смотреть обобщенно на воронку по найму в нашей компании, то, чтобы выбрать менеджера среднего звена, нужно провести около 100 собеседований (они у нас по технологии групповые), выбрать 5-7 лучших человек на тестовую неделю, из них 3-4 человека проходят на испытательный срок, где они конкурируют друг с другом, и лучшего мы принимаем в штат.

2 этап. Испытательный срок (адаптация и введение в должность).

Казалось бы, задача выполнена, можно расслабиться — кандидат найден, он вышел на работу. Но здесь начинается самый важный этап! Основная задача — как можно быстрее и точнее распознать, подходит ли кандидат компании, сможет ли он стать членом команды. Для этого мы используем «Программу адаптации новых сотрудников».

Мы всегда вкладываемся в сотрудника и следим, чтоб он развивался в разных областях. В первый месяц мы проверяем, способен ли человек корректировать неоптимальности и производить ожидаемый продукт хотя бы на минимальном уровне. Но так как наша компания быстро развивается и нам нужно растить «универсальных солдат», которые будут готовы самостоятельно действовать во многих областях, у них должно быть четкое понимание работы компании.

На тестовой неделе мы даем новичку ознакомиться с общими правилами: кодексом сотрудника, целями и замыслами компании, требованиями к внешнему виду и т.д. Во время адаптации новичок глубоко изучает общие курсы о компании и используемых технологиях, обучаясь во внутренней академии или на нашей онлайн-платформе. Обучение для штатного сотрудника расписано минимум на 2-3 года вперед. Программы всегда корректируются в зависимости от сильных и слабых сторон сотрудника. Например, если мы купили или разработали курс по технологии продаж, то обязательно дополним этим курсом программу обучения тех сотрудников, которым продажи жизненно необходимы.

На этом этапе мы оцениваем профильные компетенции человека: производит ли он ценный конечный продукт, проявляет ли экспертность. Профильные навыки новичка оценивает его непосредственный руководитель. Только он может проверить на экспертность этого человека. Ведь руководитель, получая в подчинение сотрудника, отвечает за все его результаты.

При введении сотрудника в должность необходимо:

  • иметь четко описанную технологию введения;
  • определить время и сроки. Для каждой должности они индивидуальны. Для одних это может быть 1 месяц, а для других 3. Чем сложнее будет область деятельности новичка и время, за которое мы сможем увидеть результат работы, тем дольше испытательный срок. У нас ранее никогда не было области аналитики в компании и человек был на испытательном сроке около 3-х месяцев, так как вводя его в должность, мы сами разбирались, что такое аналитика, какая она нам нужна, как мы будем ей пользоваться, какие данные нам необходимы и т.д. Причем мы искали именно аналитика в этой области и у нас были критерии к продукту, который он должен производить на каждом этапе введения в должность;
  • описать ожидаемые задачи и продукты, которые должны выполнить потенциальные соискатели;
  • иметь критерии оценки результатов, понятные и кандидату, и руководителю, основанные на объективных данных. (В нашей компании мы применяем количественный или физический показатель, который можно распознать, «пощупав».)

Например, в первую неделю введения в должность бухгалтера:

В среднем испытательный срок в нашей компании длится от 3 до 12 недель — чем выше должность, тем он дольше.

Мы используем данную технологию найма не только потому, что она эффективна, но и потому, что она дает сотрудникам практический опыт, необходимый для нашей сферы деятельности. Наши клиенты — владельцы бизнеса. Поэтому нам необходимо иметь свою точку зрения на управление бизнес-процессами и личный опыт применения инструментов управления и технологий. Каждый наш сотрудник, который успешно прошел три этапа найма, из личного опыта знает, чему мы обучаем владельцев бизнесов, и как это работает.

Рост сотрудника

Создайте и предложите сотруднику карту его карьерного роста. Когда к нам приходит соискатель, который хочет стать консультантом (куратором) группы владельцев нашего проекта, мы можем предложить ему следующую карту роста:

  • помощник консультанта (параллельно будет проходить обучение);
  • консультант первого потока;
  • консультант второго потока;
  • консультант-эксперт.

У нас в сети есть сотрудник — Наталья. Она пришла в Киеве на должность бухгалтера, стала финансовым директором, переехала в Нью-Йорк, заняв должность консультанта, а сегодня она уже директор филиала. Цели ее были такими, что она хотела развивать отдельное подразделение компании. Соответственно составлялись карты роста и за 9 лет работы она добилась своего.

Чтобы успешно пройти испытательный срок, человек должен пройти свою первую карту роста в компании, которую мы называем индивидуальной программой обучения. Она выглядит так:

Ведь никому не хочется n-ое количество лет работать в компании, выполняя одни и те же функции без перспектив, правда?

Мы обеспечиваем рост с помощью организующей схемы компании. Около 90% руководителей в нашей компании — это люди, которые «выросли» с низких позиций. К каждому сотруднику мы подходим через призму того, в какую область выше по оргсхеме он сможет перейти, когда полностью освоит вверенную ему сферу. На карте роста учитывается ценный продукт, который производит сотрудник, а точнее, его качество и количество. Примером того, как растут наши сотрудники в компании, может служить Екатерина Балановская.

Организующая схема, с описанными бизнес-процессами и ожидаемыми результатами работы отделов, планирование, установка плановых показателей и контроль их достижения, постоянное внимание на цели компании — все это улучшает способность сотрудников приносить результаты. Эти инструменты помогут сотрудникам стать продуктивнее, выполнять больше задач за меньшее время и делать это качественнее.

Ежедневно каждый сотрудник нашей компании нацеливает своё внимание на продукт. Мы делаем это с первого тестового дня.

В конце каждого тестового дня стажер заполняет отчет, в котором прописывает все выполненные за день задачи и полученный продукт. В конце каждого тестового дня новичок пишет отчет по проделанной работе руководителю, а непосредственный руководитель пишет отчет в отдел персонала.

Ежедневный отчет стажера о проделанной работе

Ежедневный отчет руководителя

Почему мы это делаем? Потому что тот, кто обладает способностью видеть результат, способен его получить! Люди делятся на две категории. Те, кто нацелен на результат, и те, кто нацелен на процесс. Задавая вопросы о продукте и выполнении задач, мы легко определяем, подходит ли компании соискатель. Отчет помогает отсеивать непродуктивных сотрудников. Как правило, они сами уходят, когда с них постоянно спрашивают результат, а им нечего предъявить. Или же мы можем отсеять кандидата, указав на оптимальности: «От тебя ожидали 1,2,3,4,5. Скажи, почему ты не уложился в обозначенные сроки. Когда будет выполнено? Не можешь сказать? Извини, ты нам не подходишь». Этот инструмент помогает отсеивать около 90% ненужных нам людей.

Ещё на собеседовании мы задаем вопросы на «продуктивность». Они разработаны компанией Перформия и используются нами в рамках партнерского соглашения.

Автор Анастасия Мельникова,
исполнительный директор Visotsky Consulting CIS

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.